Verhalen uit de voorhoede, deel 1: de ommekeer van Ford

Toen Alan Mulally in 2006 het roer overnam bij Ford, stond het bedrijf op de rand van faillissement en had het sinds 1990 bijna 25% van zijn marktaandeel verloren. Nadat hij eerder Boeing door een zware recessie had geleid, wist hij wat hem te doen stond: daadkrachtig optreden tijdens een crisis. Mulally keerde het tij en wijzigde de koers van het bedrijf. Tegen de tijd dat hij vertrok, in 2014, boekte Ford al vijf jaar winst en de aandelenkoers was aanzienlijk gestegen. De redding van Ford onder leiding van Mulally was indrukwekkend vanwege zijn manier van leidinggeven en zijn unieke managementstijl, die de cultuur van Ford hebben helpen veranderen. Volgens Mulally gaat het bij een succesvolle koerswijziging niet alleen om het meewerken van de leidinggevenden maar juist om het uitdragen van de visie door elke medewerker. Als medewerkers gelukkig zijn en geloven in het gemeenschappelijke doel, zullen ze offers brengen en het noodzakelijke doen om de situatie positief te keren.

Over zijn vertrekpunt als leider zegt hij: 'Het is een eer om te dienen.'


Zakelijke uitdaging:

Een wereldwijde autofabrikant terugbrengen van de rand van faillissement.

Hefboom:

Meer transparantie en openheid tussen afdelingshoofden en gestroomlijnde bedrijfsprocessen.

Culturele verandering:

Verschuiving van een defensieve bedrijfscultuur naar een wereldwijd verbonden en betrokken team.



Innoveren in een crisissituatie

Mulally's ommekeer van Ford wordt getypeerd als een unieke combinatie van de noodzakelijke financiële ingrepen én een culturele verschuiving. Een innovatie die de autofabrikant van de rand van faillissement naar de voorhoede van de groei in de auto-industrie in de VS bracht.

De culturele verschuiving die hij had ingezet, had een enorme impact op de manier waarop teams waren gestructureerd, hoe ze samenwerkten en hoe innovatie onder zijn leiding tot bloei kwam. Het maakte Mulally een van de belangrijkste (bedrijfs)leiders van de afgelopen decennia.

Problemen:

  • In 2006 verkeerde Ford in financieel zwaar weer en verloor het maar liefst 25% van zijn marktaandeel sinds 1990.

  • Ford bezat een enorm portfolio van merken, zoals Land Rover, Jaguar, Aston Martin en Volvo. Elk merk had wel grote kapitaalinbreng nodig om te kunnen blijven concurreren.

  • De omlooptijd van Ford voor de productie van nieuwe auto's bleef maanden achter bij Japanse autofabrikanten.

  • De arbeidskosten waren te hoog, waardoor de bedrijfsmarges niet concurrerend waren.

Oplossingen:

Het 'One Ford'-innovatieplan

Dit moest Ford een leidende positie geven. Het innovatieplan 'One Ford' hing niet alleen af ​​van visionair denken en nieuwe producten, maar ook van het vermogen van het bedrijf om nieuw denken te implementeren. Het innovatieplatform bestond uit 4 hoofdpunten: het samenbrengen van alle werknemers als een wereldwijd team, het benutten van de unieke auto-activa en kennis van het bedrijf, het bouwen van waardevolle auto's en vrachtwagens en het regelen van de nodige financiële steun om alles te kunnen betalen. Dit was een plan waarbij het bedrijf soepel moest gaan draaien op elke pijler: strategische visie, concurrentievermogen van werknemers, financiële gezondheid en productontwikkeling.

De visie van "Mobility Company"

Mulally ontwikkelde producten en partnerschappen in de consumentenelektronica-industrie om van hun auto's en vrachtwagens mobiele entertainment- en communicatiecentra te maken. Een noodzakelijke aanpassing met het oog op de snelle vooruitgang van sociale media en smartphones.

Cultuurtransformatie

De meest interessante verandering die Mulally veroorzaakte bij Ford, is de cultuurtransformatie die de basis legde voor innovatie. Vrijwel direct na zijn aantreden zei Mulally "We gaan al 40 jaar failliet". Een schokkende maar waarheidsgetrouwe verklaring waar elke medewerker zich mee kon identificeren. Dat leidde tot begrip. Met de steun van zijn medewerkers kon Mulally de kostenstructuur van het bedrijf veranderen door te onderhandelen over lagere arbeidskosten met de vakbond United Auto Workers.

Mulally maakte van directievergaderingen een veilige omgeving, waar informatie zonder gevaar voor verwijten kon worden gedeeld, waardoor de samenwerking werd verbeterd en innovatie mogelijk werd gemaakt.

De opmerkelijke ommekeer van Ford onder Mulally, zonder de financiële steun van de Amerikaanse regering, is een uitstekend voorbeeld geweest van hoe een voorsprong op de concurrentie kan worden gerealiseerd door middel van een transformatie van de organisatiecultuur.

The more senior your management position is, the more important it is to connect the organization or the project to the outside world. You know, how does this fit in with what we're doing? What is the real goal, the real mission?


How did he do it?

1. Waarden bekend maken

Mulally gebruikte memorabele uitdrukkingen om de waardering voor zijn medewerkers te onderstrepen. Vaak gebruikt Mulally uitdrukkingen als "One Ford", "de kracht van teams", "één team" en "samenwerken werkt altijd" om te laten zien hoeveel hij teamspelers waardeert.

2. Communiceren van een inspirerende visie

Mulally communiceerde vaak een quote van Henry Ford, "de snelwegen openen voor de hele mensheid", om uit te drukken hoe het bedrijf de mensheid dient en de wereld een betere plek maakt. Door deze gedeelde visie concentreren mensen zich op een doel dat groter is dan zijzelf.

3. Win-Win situaties

In plaats van andere organisaties en personen als concurrenten te beschouwen, gebruikte Mulally een 'win-win'-benadering en dito mentaliteit. Deze houding hielp hem o.a. om een overeenkomst te sluiten met de vakbond United Auto Workers om de verlaging van de arbeidskosten te kunnen doorvoeren. Deze verlaging had Ford nodig om winst maken, in ruil voor het terugbrengen van de productie naar de Verenigde Staten. Zo onderhandelde hij ook met leveranciers, die op hun beurt bereid waren met Ford samen te werken in ruil voor een groter aandeel in het bedrijf.

4. Faciliteren en delen

Tijdens vergaderingen was Mulally een facilitator en coach, in plaats van een dictator. Hij verbood humor ten koste van anderen en verwachtte van leiders dat ze openlijk spraken over de obstakels waarmee ze werden geconfronteerd. Hij prees samenwerking tussen leiders en stimuleerde daarmee het collectieve oplossingsvermogen.

5. Een positieve 'Can Do'-houding

Mulally leidde eerder met positieve feedback dan met kritiek. Hij was ervan overtuigd dat je met een goed plan, goede mensen en voortdurend optimaliseren verder komt. Hij heeft met zijn optimistische houding al die tijd geloofd dat zijn bedrijf vooruitgang zou blijven boeken in de lijn van zijn visie.

6. Alle neuzen dezelfde kant op

Omdat Mulally het belang van een collectief standpunt kende, creëerde hij een wekelijkse meeting die werd bijgewoond door het wereldwijde managementteam. Daar werden updates over de voortgang gedeeld om hun doelen te kunnen bereiken. Als er problemen werden vastgesteld, werden vervolgbijeenkomsten gepland om oplossingen te vinden. Deze benadering bracht zijn mensen eerder tot constructief overleg waardoor excellentie en afstemming bij de uitvoering gefaciliteerd werden.


Cultuur bestaat altijd tússen mensen. Mensen zijn voortdurend in beweging en veroorzaken zelf verandering. Elke verandering heeft impact. Cultuur is een tijdelijke landingsplaats temidden van veranderingen en systemen. De huidige cultuur geeft handvatten en informatie over de betekenis die mensen en teams gezamenlijk aan zaken en gebeurtenissen geven. Het ontleden en begrijpen van cultuur is nodig om positieve veranderingen in gang te zetten. Inzicht en helderheid als basis voor verandering.


Meer weten over cultuur, verandering en leiderschap? Ik help je graag verder.

101 keer bekeken
Contact?
Bel of mail me!

​​

Tel: +31 6 191 623 99​

s.witkamp@gmail.com