Noblesse oblige.

Over gezag en verantwoordelijkheid nemen. En waarom dat niet per se leuk is.

Jaren geleden had ik een gesprek met een directeur van een middelgrote organisatie. Ik voerde destijds een strategische opdracht uit om de levensvatbaarheid van de programma’s en diensten tegen het licht te houden. Het einddoel was om een slim waardeprogramma met niet-te-tackelen tactiek op te leveren. Ik had een tijdje meegedraaid en met bijna alle medewerkers en stakeholders gesproken. Conclusie: er was eigenlijk geen vertrouwen meer. De meesten zagen er gewoon geen brood meer in. Uitspraken als ‘Sja, Gouden Kooi, hè?’ en ‘Oh ik? Er zit niemand op mij te wachten, ik zit hier wel prima’ vierden hoogtij.

"Noblesse oblige” wordt gebruikt om aan te geven dat aan het hebben (of verkrijgen) van rijkdom, macht en prestige bijkomende verantwoordelijkheden gekoppeld zijn. Het gaat daarbij niet om eventueel wettelijk vastgelegde verplichtingen maar juist om ongeschreven normen en waarden.

Mensen waren niet zo happy. De motivatie was ver te zoeken. Er was een cultuur van wantrouwen, sarcasme en negativiteit ontstaan.

Tijdens de evaluatie constateerden we samen dat de bedrijfscultuur inderdaad ‘verziekt’ was. En in het kader van helderheid vroeg ik hem of hij zelf een idee had hoe het zo ver was gekomen. Hij had geen idee, zei hij.

Even een stukje context. De meest urgente problemen:

· Mensen werkten niet samen, maar werkten elkaar tegen

· Afdelingen werkten letterlijk langs elkaar heen

· Managers waren niet fysiek aanwezig

· De directie was totaal onzichtbaar op de werkvloer

Mogelijke verklaringen:

· Meerdere reorganisaties in korte tijd

· Veel druk want de beoogde groei bleef uit

De cultuur is niet oorzaak van problemen maar een resultaat. Een uitkomst van de gekozen strategie, managementstijl, overleg- en samenwerkingsmodel en tactiek. Een gezonde bedrijfscultuur is omgekeerd wél een voorwaarde voor innovatieslagen en groeispurts. Doormodderen met een ongezonde bedrijfscultuur is dus geen optie. Het gaat niet vanzelf over. En het belemmert wel degelijk.

Terug naar het gesprekje.

“Wiens schuld denk jij dat dit is?” vroeg hij mij. “Wie direct of indirect schuldig is aan deze situatie, is niet zo relevant." zei ik. “Wat wel belangrijk is, is dat alleen jij in staat bent om dit te veranderen.” Hij schrok eerst heel erg en kromp ineen. Er volgde een heel diepe zucht. Van opluchting. Hij stond op en stak zijn hand uit.“Noblesse oblige, nietwaar? Dankjewel. Ik ga het aanpakken.”

De leiding en verantwoordelijkheid nemen is altijd stap 1.

Laat jezelf zien. Ben aanwezig. Ga het aan en gooi het roer om.

Zorg dat de ‘bewegende’ delen weer gaan schuiven in de richting van vertrouwen en uitzicht.

Met de betreffende directeur en organisatie is het goed gekomen, trouwens. Die hebben samen een succesvolle herpositionering doorgemaakt.